Les structures de communication formelles s'en retrouvent chamboulées (évidemment, puisque la réorganisation restructure), mais également les structures informelles, car elles créent de nouvelles distances entre les personnes et changent les besoins de collaboration qui permettaient au système précédent de fonctionner. Ce qui liait les individus dans leurs activités n’existe plus. Ce qui les séparait non plus.
S’ensuit alors une longue période avant que les personnes présentes, parce qu’elles sont indifférentes, ont eu le courage de rester, ou la crainte de partir, réapprennent à évoluer dans le système et à l’incarner à leur façon. Chacune fini par comprendre, ou en réalité elle découvre d'elle-même, ce qu’on attend supposément d’elle, avec qui collaborer, et comment gérer les exceptions, qui sont au final la norme dans les débuts.
Car si la réorganisation définit de nouvelles équipes et parfois leurs responsabilités, elle précise rarement comment celles-ci devront agir, quels seront exactement leurs objectifs, et comment elles devront interagir avec le reste de l’organisation. L’organisation ne prend vie que lorsque les « pièces » bougent ensemble de manière coordonnée, lorsque certains rouages en entraînent d’autres, lorsque certaines collaborations sont activement maintenues.
Cette part du design, les interactions, la gestion des exceptions, les nouvelles connexions informelles... en bref tout ce que l’on ne voit pas sur un schéma, n’affichant souvent que des boîtes sans flèches annotées, sont les failles qui font que le système deviendra, in fine, ce que les équipes en feront. Et ce quelles que soient les intentions ayant initié cette réorganisation.
Un système social n’est pas un schéma, ni un ensemble de règles, ni un processus aboutissant à un artefact matériel. Ce n’est pas non plus ce que l’on en raconte. C’est ce que les individus qui le composent incarnent. Les règles effectives sont celles qui font partie des modèles mentaux des individus. Le pouvoir de certains n’est possible que parce que d’autres le reconnaissent. Les prophéties autoréalisatrices sont le produit de modes de pensée. Si je pense que la situation est irrattrapable, qu’elle le soit ou non, je contribue inconsciemment à ne pas trouver d’issue favorable.
Les modèles mentaux sont le code de nos systèmes sociaux, et tout évènement est traité à travers ces prismes. Si je pense que cette réorganisation ne fonctionnera pas, il y a des chances que mes actions contribuent à faire dysfonctionner l’ensemble. Si je pense que c’était mieux avant, il y a des chances que l’ancien modèle corrompe le nouveau. Comme l’a dit Peter Drucker, « culture eats strategy for breakfast ».
Le corollaire est que si vous vous placez en position de faire fonctionner ce nouveau système, vos modèles mentaux influenceront probablement la direction qu’il prendra de façon positive, au moins de votre point de vue.
Personne (ou presque) n’aime le flou. Or, tout le monde ressent au début d’une réorganisation qu’il existe de grands vides. Et on a vite fait de demander à toute notre chaîne de supérieurs hiérarchiques de prendre des décisions sur la manière de résoudre la situation. Il est compréhensible de demander aux personnes ayant décidé de rebattre les cartes, ou souvent celles qui les représentent, de prendre la responsabilité de réparer ce qui a été cassé. Vous avez probablement déjà essayé, la demande se perd dans toute la dispersion d'énergie demandée par une réorganisation. Vos chefs directs n'ont peut-être pas voulu eux-mêmes tout ce mouvement. Et pour tout dire, aussi ficelé que soit le design de cette organisation, la carte n'est pas le territoire, et c'est vous qui rencontrerez, les contingences, les "défauts", les jeux entre les pièces, qui ne pouvaient s'observer que par la pratique. C'est peut être alors une opportunité pour vous.
L’organisation précédente ne vous convenait pas ? Celle-ci ne présage rien de bon ? L’organisation est un système dynamique, en devenir constant, et qui n'est à un instant T que ce que ses membres en auront fait. Vous avez dès maintenant l’opportunité d’influencer le cours des choses vers des modes de fonctionnement plus acceptables. Les vides sont inévitables, béants. Et si vous proposez une manière de faire qui réponde aux attentes des gens, qui résolve les incertitudes et tente de faire fonctionner la réorganisation, alors chacun suivra naturellement ce qui apporte le plus de clarté. Demandez-vous ce dont vous avez besoin. Quel serait, à votre échelle, votre mode de fonctionnement idéal. D'autres pourraient être intéressés par cette réflexion ? Embarquez-les. Alors le système convergera progressivement vers les solutions que vous aurez proposées.
Vous aurez des chances de voir les choses s’articuler comme vous l’entendez, et la hiérarchie sera ravie de voir des employés engagés, et son plan en passe de fonctionner.
