La question du contenu du One on one (O3) revient souvent. La façon dont je les fais vient autant de mes managés, que de ce que j'ai pu lire sur le net, que de ce que j'ai pu expérimenter avec mes managés (et leur accord !). Le souci, c'est qu'il y a autant d'explicite que de tacite, et n'ayant jamais vraiment structuré la pratique jusque-là, je tente la mise à plat ici pour clarifier le discours. Je tenterai d'actualiser cette page.
C'est le point crucial de votre vie managériale. Sans lui, vous êtes passés à côté de tous les petits détails qui mènent aux gros désastres. Mais si ces désastres, vous savez, ces moments où on constate que nous sommes passés à côté de nos objectifs, ou bien ces moments où une personne s'effondre de fatigue, ou qu'un conflit irrémédiable déclenche une démission. Si seulement vous aviez pu détecter le moment où un feedback aurait suffi à calmer la situation. Tout le but donc, c'est que le managé et le manager puissent orienter la barque par petites touches et ne rien laisser moisir.
Ce point régulier est un espace de parole dédié à chacun dans cette relation, managé et manager. C'est un des moments privilégiés où vous entendrez les premiers signaux faibles d'un burnout, mais aussi où vous pourrez écouter, rassurer, recadrer, sans le biais de la présence d'autrui qui fausse la relation. L'essentiel de la conversation de l'O3 devrait être porté sur l'employé dans son contexte, pas sur la progression de son activité. Ce que fait le managé quotidiennement, vous le savez parce qu'il y a un daily le matin, ou bien parce que vous collaborez sur le même sujet. Si vous n'êtes pas son manager opérationnel, la personne qui gère le courant des activités de son équipe, connaitre les grandes lignes est important pour avoir du contexte, mais le détail précis des tâches quotidiennes importe peu.
Vous arrivez à l'heure (à 5 min près) pour bien montrer que vous êtes là pour la personne, que son temps est précieux. Vous ouvrez le document partagé avec la personne pour prendre des notes, un journal, sur cette session. Peut-être votre managé a-t-il ajouté des notes entre les deux O3 pour se rappeler d'un sujet à discuter (et si ça n'arrive pas, invitez-le à le faire) ? Peut-être que vous-même, vous avez ajouté des notes pour parler d'un sujet avec votre managé ? Quoi qu'il arrive durant la session, c'est vous, manager, qui notez, et le managé qui parle. Le principe est qu'il soit concentré sur ce qu'il vous dit, et que vous, à l'écoute, notiez les points saillants, les évènements, les ressentis. En prenant en charge l'écriture, vous serez concentrés sur la bonne compréhension de ce qui est dit, et si vous doutez de ce que vous allez formuler, vous poserez des questions. En bref, vous serez en écoute active. Le début du point est à peu près toujours le même, et correspond à un début classique de conversation : "comment ça va ?" Aussi anodine que paraisse cette question, c'est le point de départ de l'analyse de la situation. C'est le moment d'être attentif à son Spidey-sense, et ces remarques devraient vous faire réagir, ou en tout cas creuser un peu plus :
Et, tout ça, vous l'aurez difficilement si on se contente de vous dire : "j'ai bossé sur le ticket 213, et là je suis sur le 215, tout va bien". Ce que vous cherchez, c'est :
Mais, vous cherchez aussi à valoriser le travail de la personne, d'une part pour qu'elle continue de faire ce qu'elle fait bien, et d'autre part pour chercher à amplifier les effets de ses réussites (ex : "j'ai fait un long message Slack qui explique les basics de tel outil, ça a plu", pourquoi pas en faire une sessions "hands on" et/ou le documenter de façon pérenne et/ou le communiquer à d'autres équipes).
Néanmoins, si vos managés ont encore peu d'expérience, ou que leur expérience managériale s'est arrêtée au suivi opérationnel, il est possible que la personne persiste à vous parler de ses activités quotidiennes. Dans ce cas, prenez les gens là où ils sont, rebondissez, creusez sur ce qu'on vous donne :
Secret sauce : parlez ressenti, émotions. Le but n'est pas de jouer les psys, mais de faire prendre conscience à la personne que ses sens et émotions lui indiquent des choses sur ses compétences, ses envies, ses limites. Les connaitre, c'est s'équiper pour savoir comment réagir, que ce soit pour détecter la venue de désastre, mais aussi pour savoir s'en servir quand elles nous submergent. Si vous êtes deux à être attentif à cela, vous avez encore un coup d'avance pour orienter la barque. “Et quand on trouve une émotion, on en fait quoi ?”. De l’émotion, rien. Elle s’est factuellement produite chez la seule personne qui peut l’identifier. Donc en premier lieu, pas de “sois heureux”, ou de “tu ne devrais pas le prendre comme ça”, ni autre injonction qui nierait le ressenti de la personne. En revanche, c’est un indicateur de son besoin, et ça vous pouvez travailler avec. “Pourquoi étais-tu en colère quand il a critiqué le code que t’as écrit ?”. L’objectif est d’aider la personne à comprendre ce dont elle a besoin. Et, à partir du moment où le besoin est identifié, vous pouvez revenir à vos pratiques habituelles pour doter la personne des bons moyens pour atteindre ce besoin. Si vous connaissez le format OSBD de la Communication Non Violente, c’est effectivement ce dont je m’inspire.
Arrivés à la fin de la session, si vous (managé ou manager) sentez qu'il vous faut plus de temps pour comprendre ou creuser, voyez si vous pouvez continuer maintenant ou s'il faut réserver un créneau ad-hoc. Si la session suffit, vous aurez peut-être noté des choses saillantes pour se rappeler ce qu'il se produisait pour cette personne à cette époque, peut-être aussi des choses à revérifier la prochaine fois, ou bien des actions pour vous ou votre managé. Vous aurez probablement aussi partagé des liens vers des ressources internes ou externes, comme un lien vers la page décrivant la stratégie de la boite. Pourquoi pas la recette des Cookies ? C'est votre relation que vous entretenez, votre discussion, votre document, faites-en ce que vous voulez.
Si c'est la première fois que vous conduisez vos O3 de cette façon, vos débuts risquent d'être un peu robotiques ou étranges, mais surtout pour vous. Votre managé jouera le jeu la plupart du temps, et il faudra peu de pratique répétée pour que tout ça devienne plus organique et opportuniste. Pour cette personne, ce ne sera plus le point barbant du "status report", mais un créneau qui l'interroge, et durant lequel elle pourra se faire conseiller sur sa carrière et comment développer au mieux son potentiel dans l'entreprise.
Ne vous privez pas de parler de vous. Il s'agit avant tout d'une relation. En tant que manager, vous représentez la relation entreprise-managé, vous tentez d'autonomiser le managé dans cette relation et tentez de concilier les deux. Mais, n'oubliez pas que vous donnez l'exemple. S'ouvrir, c'est montrer aux autres que c'est possible et souhaitable ; faire preuve d'esprit critique et être constructif sur le fonctionnement de l'entreprise, c'est montrer que c'est possible et souhaitable ; suivre les consignes de son propre manager, c'est montrer que c'est possible et souhaitable. Quoi que vous envisagiez de faire ou de montrer ou non en O3, dites-vous que vous influencerez la perception de ce qui est acceptable ou non dans votre culture d'entreprise.
